Contesto
a

Sinterleghe è leader mondiale nella progettazione, realizzazione e commercializzazione di ravvivatori, cambio-elettrodi e frese in metallo duro per la ravvivatura degli elettrodi di saldatura a resistenza, fornitore delle più importanti case automobilistiche. La forte crescita dell'azienda sul mercato internazionale del settore automotive richiede un'evoluzione del modello di business e dell’organizzazione aziendale.

Esigenza
b

L'azienda intendeva consolidare nel medio periodo il suo posizionamento di partner worldwide come fornitore best in class di soluzioni 4.0 per il suo settore.

Soluzione
c

Abbiamo progettato un approccio organico e strutturato alla pianificazione strategica, che ha dato prova di estrema efficacia e di una marcata rapidità applicativa, coinvolgendo le figure chiave che presidiano i processi "core" e di supporto dell'intera azienda:

• commerciale
• sviluppo prodotto
• operations e supply chain
• HR e controllo di gestione

Con il supporto di competenze specialistiche, abbiamo accompagnato il cliente nella realizzazione dei cantieri e abbiamo inserito un temporary manager per implementare e rendere sostenibili i progetti operativi e fare crescere la cultura manageriale degli attori chiave.

Risultati
d

Crescita del fatturato del 40%, aumento della produzione al metro quadro da 1.500 €/m2 a 15.000 €/m2, acquisizione di nuovi clienti e piano di sviluppo di nuove competenze chiave.

Contesto
a

Da oltre cinquant'anni la Divisione RICA di Zoppas Industries Heating Element Technologies (ZIHET) produce resistenze elettriche e sistemi riscaldanti completi di controlli elettronici per applicazioni industriali. E’ presente in tutto il mondo con stabilimenti e filiali commerciali, attraverso diversi brand.

Esigenza
b

Per rilanciare la crescita del fatturato e rafforzare il posizionamento strategico, la Divisione ha manifestato la necessità di rivedere sia la propria strategia che il modello di funzionamento organizzativo, ritenuto non più adeguato a sostenere il processo di sviluppo verso obiettivi più sfidanti.

Soluzione
c

Si è deciso quindi di agire lungo alcune linee di trasformazione:

• la STRATEGIA, elaborando nuovi business plan basati sulla clusterizzazione dei settori applicativi che hanno fatto emergere segmenti interessanti di business prima sconosciuti o nascosti;
• la STRUTTURA, riprogettando il modello organizzativo, rendendolo coerente con il nuovo modello di business basato sui settori applicativi, e rimodulando i processi tra quelli dedicati alle business unit (obiettivi di efficacia e focalizzazione) e quelli centralizzati abilitanti (obiettivi di efficienza e sinergie)
• la CULTURA ed i COMPORTAMENTI, favorendo l'evoluzione della cultura manageriale e lo sviluppo di competenze e comportamenti adeguati a promuovere e sostenere il cambiamento in atto
• le BEST PRACTICES, introducendo nuovi standard gestionali e buone pratiche manageriali (Business Plan e Client Portfolio, Lean Organisation, Project Management, Performance Management)

Risultati
d

• Applicazione dei business plan e revisione periodica.
• Implementazione di un nuovo modello organizzativo che ha consentito il rilancio dell’azienda, l’ampliamento dei segmenti di business, l’acquisizione di nuovi clienti e opportunità, lo sviluppo di nuove applicazioni.
• Implementazione di un sistema di obiettivi e misurazione dei KPI coerente prima sui white collar e quindi su tutta l'organizzazione.
• Miglioramento dei processi di business unit e di supporto, dai processi produttivi (con applicazione dell’Assessment 4.0) a quelli della qualità, dagli acquisti alla ricerca e sviluppo.
• Realizzazione di un percorso di formazione manageriale a sostegno del nuovo funzionamento organizzativo a partire dall’analisi della cultura e delle competenze.

Contesto
a

Gitis, media azienda familiare italiana, è un importante player nella progettazione, produzione e vendita di guarnizioni per il settore automotive ed industriale.
Negli uffici e nei reparti il focus dei processi decisionali era sull’efficienza interna. La necessità di mettere al centro i clienti e i relativi processi di customer management & service nasce dall’evoluzione strategica dell’azienda verso i key account del settore automotive e dal conseguente impatto sul processo di Innovazione Prodotto finalizzato a realizzare nuove applicazioni richieste dal mercato.

Esigenza
b

• Sviluppare i processi di Customer Service e Customer Relationship Management per creare la cultura dell'orientamento al Cliente ed i relativi comportamenti virtuosi.
• Definire il flusso delle informazioni chiave da gestire e la mappa delle relazioni con la base clienti in entrata ed in uscita (punti di contatto e scambio informativo).
• Definire gli snodi decisionali chiave e le responsabilità dei ruoli coinvolti nelle relazioni con la clientela.
• Individuare obiettivi e KPI caratteristici del Customer Service, confrontandosi con le buone pratiche.

Soluzione
c

• Allineare il Management Team sui pilastri ed i fattori chiave che determinano la centralità del cliente e soddisfano i bisogni, con determinazione e codifica del valore percepito per ognuno dei segmenti cliente attraverso l’utilizzo del Modello dei Gap.
• Mappare i Processi e i Ruoli di CRM per revisionare e migliorare i passaggi interni, la relazione con il cliente, i punti di contatto, attraverso l'analisi di casi concreti di gestione del servizio clienti.
• Mappare i processi e i ruoli di Customer Service (gestione offerte, gestione campionature, gestione ordini e consegne, gestione modifiche, gestione reclami).
• Sviluppare le competenze di orientamento al cliente, contact management, gestione proattivo dei clienti (cross selling).

Risultati
d

• Riposizionamento delle prestazioni e degli indicatori di qualità e customer satisfaction al centro della gestione aziendale.
• Miglioramento degli indicatori di puntualità delle consegne, flessibilità nella riprogrammazione degli ordini, tempestività nella risposta alle richieste del cliente (livelli di servizio).
• Implementazione della Value Stream Organisation più orientata al mercato, ai segmenti di business, ai clienti, con la creazione del Customer Team.
• Profilazione dei clienti chiave in termini di bisogni, valore atteso, livelli di servizio.

Contesto
a

Piovan Group, leader mondiale nella fornitura di apparecchiature ausiliarie, soluzioni ingegneristiche e servizi per l'industria della plastica, ha deciso di rivedere la gestione strategica ed organizzativa del processo centrale di Gestione Ricambi considerato uno dei principali asset nello sviluppo commerciale e della relazione con il cliente, oltre che un’area di ottimizzazione operativa.

Esigenza
b

Trasformare l’Area Ricambi in una Business Unit, con la duplice finalità di essere una leva di soddisfazione e fidelizzazione dei clienti, aumentando il livello di servizio, e una fonte primaria di business di lungo periodo.

Soluzione
c

Il progetto si è focalizzato su diversi filoni di lavoro: la riorganizzazione della divisione e dei suoi rapporti con la produzione, la riorganizzazione del network distributivo, l’ottimizzazione del layout del magazzino centrale con la ridefinizione dei flussi operativi.
Nel nuovo assetto sono state introdotte alcune novità quali: l’associazione tra i livelli di servizio ed i livelli di stock per categoria di ricambio, l’implementazione di algoritmi di calcolo delle scorte per categoria anagrafica con le relative implementazioni IT a supporto.

Risultati
d

• Miglioramento del livello di servizio al cliente
• Ottimizzazione degli stock
• Riduzione del rischio di obsolescenza
• Efficientamento dei processi di riordino

Contesto
a

Sew Eurodrive è una multinazionale leader mondiale nella produzione e commercializzazione di prodotti e sistemi per l‘automazione industriale, di processo e logistica. L’azienda ha deciso di realizzare un nuovo sistema per il controllo della produttività in tempo reale monitorando tutto il processo dal Marketing alla Produzione, fino ad arrivare al Service, per offrire al cliente il controllo costante della propria commessa.

Esigenza
b

Ingegnerizzare un nuovo modello di assemblaggio dei moto-riduttori in ottica digital transformation, individuando la fabbrica italiana di Solaro (MI) come progetto pilota su cui testare e sperimentare tutte le soluzioni di Smart Factory.

Soluzione
c

Il progetto ha riguardato la fase di digitalizzazione dei processi, lungo tutta la catena del valore, supportando l’azienda nella gestione delle perizie sull’iper ammortamento per tutti gli investimenti in tecnologia realizzati.

Risultati
d

Il progetto legato al nuvo sistema di assemblaggio ha portato a:

• Incremento dell'output giornaliero (nr. pezzi +70%)
• Aumento del mix di prodotti
• Inclusione di trattamenti speciali, come l'anticorrosione
• Ulteriore riduzione dei tempi di consegna
• Aumento della produttività del +25% a parità di addetti

Contesto
a

Decathlon Produzione Italia, attraverso la sua rete di fornitori ubicati principalmente sul suolo italiano, industrializza, produce, controlla la qualità e la supply chain dei prodotti presenti presso gli store europei ed extra-europei del Gruppo Decathlon.
L'azienda ha deciso di realizzare un programma di sviluppo delle competenze sulle tematiche legate alla Digital Transformation e Innovation per i project leader e più in generale per i collaboratori che quotidianamente lavorano con i fornitori italiani.

Esigenza
b

Costruire un centro di eccellenza sulle principali opportunità tecnologiche e organizzative offerte dall'Industry 4.0 per mettere a fattor comune queste competenze con il pannello fornitori, al fine di migliorare la competitività interna ed esterna del Gruppo Decathlon e permettere di realizzare prodotti che siano sempre più allineati alle esigenze del mercato di riferimento.

Soluzione
c

Il progetto è stato realizzato creando 10 momenti di lavoro con i collaboratori dell'azienda ed alcuni fornitori in cui sono state affrontate le principali tecnologie/opportunità dell'Industry 4.0. All'interno di questi meeting i partecipanti hanno sviluppato diversi progetti 4.0 da implementare all'interno dei fornitori aziendali.

Risultati
d

• Ingaggio di tutta la popolazione coinvolta sulle opportunità dell'Industry 4.0
• Partecipazione media ad ogni riunione: circa 30 persone
• Media di 3 progetti sviluppati per singola sessione di lavoro

Contesto
a

La Divisione Vetro e Pietra del Gruppo Biesse, dopo numerose azioni nell’area Manufacturing, ha ritenuto necessario esaminare il processo di Sviluppo Prodotto per allinearlo alle nuove richieste dei clienti e del mercato.

Esigenza
b

Appariva necessario analizzare, attraverso un Assessment, alcuni aspetti chiave quali l’efficacia del Piano Prodotto e la separazione tra il processo di definizione di Specifiche e Requisiti ed il processo successivo di Sviluppo Prodotto. Questa sovrapposizione stava impattando su tempi e sulla qualità del processo. Inoltre, i Ruoli e le Responsabilità non apparivano identificati in funzione delle necessità organizzative.

Soluzione
c

È stato ridefinito un processo chiaro nelle varie fasi attraverso:

• la costruzione del Piano Prodotto con la revisione iterativa a scadenze definite
• il progressivo arricchimento di Specifiche e Requisiti pesati per importanza e priorità
• la descrizione di Ruoli e Responsabilità coerenti con i bisogni del cliente e gli obiettivi di progetto
• l’attivazione di un’attività di coaching applicata ai nuovi progetti di sviluppo prodotto

Risultati
d

• Miglioramento delle modalità di costruzione del Piano Prodotto, con la generazione di standard condivisi e con tempi certi.
• Forte coesione nell’intera divisione grazie a ruoli chiari, metodi conosciuti e condivisi, trasparenza e fiducia e anche all’empowerment della Direzione di Divisione, che ha di fatto assunto il ruolo di Project Manager dello Sviluppo Prodotto, con l’assistenza del PMO, aumentando fortemente l’efficacia complessiva.

Contesto
a

Fives Intralogistics è uno dei leader nel settore degli impianti di smistamento e distribuzione per le aziende di e-commerce, le poste e gli aeroporti. Il mercato sempre più incerto ha generato una discontinuità nel processo di acquisizione generando un impatto esponenziale sui processi ed il loro bilanciamento. A questo si è aggiunta la richiesta di consegne sempre più veloci che ha portato l’azienda a raggiungere i suoi limiti organizzativi.

Esigenza
b

Rendere più rapido il processo di gestione commesse di impianti sempre più complessi e sofisticati per garantire alte performance, Si tratta di una vera e propria ossessione per tutti i costruttori del settore che sono sempre più in difficoltà nel combinare obiettivi a volte divergenti: da un lato, il rispetto dei tempi di consegna, dall’altro mantenere i costi sotto controllo (ed allineati ai preventivi) rispettando le specifiche tecnico-qualitative, non sempre stabili.

Soluzione
c

Un progetto partito con l’obiettivo primario di ridurre i tempi di attraversamento delle commesse tramite il re-design e la semplificazione dei processi si è trasformato in una rimodulazione del modello organizzativo e nell’implementazione di una organizzazione per progetti flessibile e scalabile, in grado di sostenere sia lo sviluppo del business che la gestione efficiente del portafoglio progetti.

Risultati
d

• Raddoppio del fatturato gestito in 2 anni
• Gestione di un volume maggiore di progetti (+50%)
• Riduzione dei tempi di commessa
• Maggiore focalizzazione delle persone sulle commesse
• Minori errori di comunicazione, minore interferenza

Contesto
a

SISMA è un'azienda attiva nel mercato della meccanica di precisione e macchine laser per processi di machining, saldatura e taglio per diversi settori quali gioiellerie, industria generica e dentale. In questi mercati assiste da alcuni anni ad una variabilità importante della domanda, innovazione distintiva e tempi di risposta al cliente sempre più rapidi. Rappresenta un esempio di azienda che si confronta con il "nuovo normale", dove la caratteristica distintiva sta nella rapidità dei cambiamenti in un contesto sempre più incerto.

Esigenza
b

L'ambito operativo aziendale era diventato sfidante, occorreva anzitutto mettere in atto una più efficace comprensione dei bisogni del cliente, per adeguare la strategia di posizionamento di prodotto.
Migliorare le prestazioni (qualità e livello di servizio) riducendo in modo significativo i tempi di attraversamento, rimettendo al centro il cliente.
Dedicare maggiori risorse al processo di innovazione cannibalizzato dalle emergenze.
Quindi capire come cambiare l'organizzazione ed i suoi processi di creazione del valore, mettendo anche in discussione il modello di governance, rendendo maggiormente responsabili e versatili i ruoli aziendali a tutti i livelli.

Soluzione
c

Per essere rapidi sono state avviate in parallelo più azioni: dalla revisione del business plan, al progetto pilota attraverso i framework agili Scrum e Scrum@Scale, all'analisi dei processi e dell'organizzazione seguita quindi da un ridisegno organizzativo. Così si può riassumere in poche parole l'approccio che ha seguito l'azienda: sono stati definiti i processi di creazione del valore, definiti nuovi meccanismi di gestione dell'organizzazione (Executive Action Team) e di gestione del prodotto (Chief Product Owner), sono stati avviati Team Scrum e Kanban a partire dalle evidenze emerse dal progetto pilota fino a coinvolgere tutte le piattaforme di prodotto, con un approccio scalabile ed in fase di continua estensione, implementando una disciplina concreta sull'adozione di 3 principi fondamentali per le organizzazioni agili: trasparenza, ispezione ed adattamento.

Risultati
d

• Aumento della motivazione, coinvolgimento e responsabilizzazione dei Team
• Trasparenza su processi e progetti, abbinata ad una migliore capacità di adattamento, hanno portato ad una maggiore velocità di reazione sistemica nella quale l'organizzazione è in grado di rivedere le priorità quotidianamente.
• Maggior allineamento con la domanda del mercato, e quindi aumento della qualità attesa del cliente (minori non conformità)
• Incremento della polivalenza delle competenze tecniche nei membri dei team, aumento della visione sistemica su processi aziendali e prodotti
• Centralità del cliente nel processo di innovazione e sviluppo prodotto

Contesto
a

Carbosint è fra le realtà più importanti a livello internazionale nel settore dei componenti sinterizzati nel proprio mercato di riferimento all’interno del settore automotive. La crescita dell'azienda sta rendendo necessario un ripensamento del modello organizzativo e dei processi dell'azienda e dell’area manufacturing.

Esigenza
b

Definire un modello organizzativo chiaro e condiviso, con ruoli e responsabilità definite e applicate, supportato dall’introduzione di processi abilitanti quali la pianificazione e la misurazione di obiettivi con specifici indicatori.

Soluzione
c

• Definizione di una nuova struttura organizzativa
• Introduzione di un meeting di shopfloor management giornaliero e settimanale
• Indicatori di performance a livello globale e disfunzione
• 5S nelle aree attrezzeria, manutenzione e montaggio
• Prestazioni delle macchine sotto controllo
• Formazione degli addetti sulle logiche Lean

Risultati
d

• Riduzione dei tempi di consegna del 28%
• Aumento dell’efficienza degli impianti del 23%
• Riduzione degli scarti del 5%

Contesto
a

Euromatic costruisce linee di produzione per il settore farmaceutico per la lavorazione e trattamento di prodotti in vetro speciale. Gli impianti sono costruiti su specifica e devono essere installati nei siti dei clienti in date precise definite dai piani ristrutturazione industriale. Per supportare la crescita in un contesto di crescente complessità delle esigenze di mercato, l'Azienda ha deciso di intraprendere una revisione dei processi interni critici che possono incidere sulla soddisfazione dei clienti.

Esigenza
b

L‘azienda aveva la necessità di migliorare il processo di gestione delle commesse, garantendo ai clienti la certezza delle date di consegna degli impianti promesse in un contesto di forte crescita e riducendo nel contempo i tempi dall'ordine alla consegna. Questo ha richiesto un forte allineamento di tutta l'organizzazione sui processi e gli approcci gestionali. Nelle funzioni aziendali di progettazione, supply chain e produzione è stato necessario ridefinire i ruoli chiave per governare i processi operativi. In produzione è stata avviata una revisione dei processi produttivi secondo logiche Lean, con il duplice obiettivo di ridurre drasticamente i tempi di attraversamento e di preparare l'assetto produttivo al raddoppio del fatturato.

Soluzione
c

Sono stati introdotti approcci di Project Management strutturati basati su una organizzazione con tre Team di commessa indipendenti. È stato introdotto il ruolo del Project Manager con responsabilità dell'intero processo gestionale della commessa. È stata creata una «War Room» per i review di progetto, utilizzando tecniche di Visual Management. L'Ufficio Tecnico è stato riorganizzato con ruoli dedicati al coordinamento della progettazione di commessa e di responsabilità tecnica. Approcci di Concurrent Engineering tra Progettazione Meccanica e Automazione garantiscono lo scambio di informazioni a stadi predefiniti, prevenendo modifiche in corso d'opera e aumentando la certezza dei tempi. Il monitoraggio delle risorse critiche aziendali è ora gestito attraverso un processo di Capacity Management, fornendo visibilità alla Direzione sul livello di attività per gestire la crescita e le date di conferma d'ordine ai clienti. È stata avviata una trasformazione Lean del processo produttivo, introducendo logiche di Industrial Engineering per ridurre i tempi di assemblaggio e di attraversamento. La trasformazione Lean ha coinvolto la progettazione per adattare il prodotto alle esigenze della produzione.

Risultati
d

Aumento dell'affidabilità delle date di consegna degli impianti, riduzione delle modifiche attraverso il miglioramento della comunicazione dei project team, riduzione dei tempi di attraversamento in produzione dal 40% fino al 75%, recupero di efficienza produttiva compreso tra il 20% e 40%, impostazione del set up produttivo per il raddoppio del fatturato.